某日，某企业高管朋友（3A老客户）提出一个有趣的问题。我们请3A顾问辅导精益一年多了，不仅在经营绩效提升方面效果显着，还在人才培养和机制建设方面有所突破。但是，有些改进即便不请3A顾问，我们自己也会做的，为什么非要冠之以精益改善之名呢？有些想不通……

十分谢谢这位朋友的提醒，让我想到了两样对企业来说都十分重要的“物品”，一样是“垃圾桶”，一样是“聚宝盆”，本文分别进行简单介绍。

【企业领导要做员工“情绪垃圾桶”】

随着It和网络技术的进步，人与人之间的沟通已经发生或正在发生着根本的变化。但是，人与人之间，领导和员工之间的关系并没有因此变得紧密了，而是疏远了！

人们曾经倡导企业领导要积极倾听员工心声，并通过建立健全定期或不定期的面谈机制，实现企业领导和员工之间的近距离交流。后来，借助于网络技术，在许多企业里开通了员工BBS（论坛），以为这样可以更高效地倾听员工心声。企业领导也误以为这就足以进行有效的沟通，不再直接与员工面对面了。运营下来的结果是，BBS成了名副其实的垃圾桶，员工在这里抱怨，员工在这里发泄，但问题却得不到有效的解答或解决。抱怨或不满累积的结果是，或者灰心丧气，或者群情激奋……以至于公司安排网络部员工及时关注网络“舆情”，及时删除不利于公司声誉和团队建设的内容。

为了改善企业凝聚力，建设家文化，最朴素的办法也是最有效的办法，还是运用传统面谈机制来促进企业领导和员工之间面对面的交流。在交流中，领导要注意营造宽松沟通环境，让员工敞开心扉向你抱怨，向你倾诉。人们把企业领导形象地比喻为“情绪垃圾桶”，目的是要企业领导做到虚怀若谷，宰相肚里好撑船。当然，企业领导不光要倾听，也要负责任地传播，即针对员工的疑问做出正面的回应，甚至承诺，把公司的方针政策和意志传播出去。

有人担心企业规模大了，企业领导根本没有足够时间面对所有员工，这也是事实。解决办法也简单，企业领导可以要求中高层管理干部轮值和员工面谈。我的一位企业家朋友，管理着一家近万人的企业，她要求人力资源部务必保证中高层管理者要对每一位员工每月进行一次面谈（面谈话题统一确立）……十年如一日地坚持下来，对企业构建和谐劳资关系，促进企业经营进步起到了不可替代的作用。

企业如家，没有情绪垃圾桶的家庭注定是不幸的。

【企业要给员工准备“创新聚宝盆”】

许多人知道“情绪垃圾桶”及其重要性，但是知道“创新聚宝盆”的并不多。

针对上述朋友的疑惑，我是这样回答的。精益改善是我们带给贵公司（其他客户也是如此）的一个“创新聚宝盆”，专门用来“装”或“盛”员工改善创新成果的。3A顾问辅导的目的就是，和客户领导一起，想方设法激发员工参与积极性，让员工不断把改善创新成果投进精益改善这个“聚宝盆”里，而且多多益善。在员工向“聚宝盆”里投入改善创新成果的时候，甄别确认哪些属于精益改善的成果，哪些属于精益改善之外的成果，既没有价值，也没有必要。

而且，“创新聚宝盆”叫什么不重要，重要的是能收获“持续改善”和“全员参与”，进而不断收获改善创新成果。

有一家世界500强企业的中国工厂（6000多员工）请我们辅导精益改善五年。有一次客户领导犯了难！原因是，集团二把手下周要考察深圳工厂，二把手比较喜好KAIZEN（改善），而不太喜欢精益，可现场看板展示的全是精益改善字样，怎么办？我的建议，用周末时间把所有改善看板题目中“精益改善”字样全部改成“KAIZEN”（改善）。后来集团又换了一位新总裁，喜欢TPM胜过精益，他们如法炮制地在他到来之前把题目换成“TPM”。最后，公司领导和员工学聪明了，做好了各式名头的磁性吸片，来的集团高层喜欢什么就换成什么，看板里记述着的永远是员工最新改善创新成果。

给员工准备好“创新聚宝盆”并不难，难的是如何引导员工积极参与改善，不遗余力地把改善创新成果投入其中，并最终形成习惯。

3A做的就是这么一件既有挑战性又有意义的事情。