企业外部环境剧变，市场竞争必然异常激烈，完全基于低价竞争方式大多数企业生产空间遭遇生存挑战，甚至不少企业纷纷关门停业。就珠三角深圳，自2016年1月8日三星华为供应商深圳福昌电子关门，到10月8号万人企业骏达电机关门，这短短不到1年的时间（9个月）发现不少千人企业出现关门清算。这里面除了市场和产品原因外，也蕴含大量的运营管理与成本漏洞。

杰克韦尔奇说：Everything is cost,except sales and Procurement。（除了销售和采购，其它部门都是成本。）

现在销售遭遇市场萎缩，成本压力大，如何获得企业可持续的竞争优势，自然想到巨大支出的采购环节。盖洛普调查发现，制造企业营收的50-80%用于采购。而采购之前几乎处于“放牛吃草”靠天吃饭的管控状态，也因此促使本人几年前花了大量时间和精力，为维护企业竞争角度设计赢利性采购管理0TEP模型。

在OTEP阳光赢利采购模型里面设计了不少采购团队辅导训练课程，采购成本管理显然也是重点内容之一。

每次去企业讲授《采购成本管控与降低3.0精修班》课程，总有HRF培训负责人课前询问：柳老师，采购成本分析有讲么，能否给我们采购团队多讲讲采购成本/财务分析方法？

我通常的回答：有讲，但不多！

培训HR愕然：为何？

我回答：成本分析对于采购，不重要。

对方：？.......

我说：好，现在把供应商产品成本表给你，你想做什么？

HR培训：这样我就可以分析对方的成本细则是否合理啊

我问道：你怎么知道对方的成本细则是否合理？

HR培训：我可以货币三家啊，几家对比后就知道了。

我说到：哦，看来你不是做成本分析，做到最后还是做“价格分析”。

HR培训：价格分析跟成本分析不是一样么？

我：......

其实，不但是HR培训负责人，就是很多采购供应链职业人也不知道价格分析与成本分析的差异，心想的是成本分析，干的确实价格分析的事情。说实话，就是把供应商成本细则表格与企业损益表给我们的专业财务人员，也无法评判供应商报价是否合理。这是为什么呢？

我们首先清楚什么叫“成本”与“价格”，会计学说有多种定义。简单说：成本为各种费用因素驱动总和，而价格为市场供求关系商品的货币指数表现。显然成本源于内在，而价格源于市场供求决定。所以价格分析与成本分析内容与外延差异天囊之别。

同时我么也知道：所有的成本都发生在过程，而非结果。财务成本控制更多是通过预算和结算，财务审计的方式控制成本，而这些都是基于管理实际过程，仅仅从数据分析的情况下进行，管理有效性与控制的结果可想而知，更何况很多数据差异化巨大。

比如，供应商提供一个采购职业人产品报价结构（也可以包括物料详细的细则报价）：

物料成本    50%

生产成本    10%

人工成本    19%

管理成本    5%

折旧成本    2%

平均税率    9%

合理利润    5%

（说明：物料细则成本可以罗列产品部件结构细节、损耗细节和成本细项，有时供应商还可以附上采购发票；生产成本包含厂房、水电、设备、工装模具等；人工成本包括人工薪酬、社保、食宿、福利等）

然后，采购职业人看完上面的报价细则后，当然采购职业人可以“货比三家”，讨价还价，但这就不是成本分析，而是刚才说的价格分析。如果采购职业人继续深入成本分析，物料成本、人工成本、税率等都“有据”可查，同样，企业成本结构管理成本通常4-6%，对方为5%应该是合理。但也有不好认证的，如“折旧成本”，心理上感觉管理费和折旧成本太高，折旧成本高了？对方说我们财务是基于设备的特点，按照会计法则采用“加速折旧法”，什么是加速折旧法？简单说第一年折旧30%，第二年折旧20%，第三年折旧10%，第四年......,没错，这符合企业会计法则，因为我国会计法则折旧方法有：年限平均法（直线法）、工作量法、双倍余额递减法、年数总和法以及加速折旧法等等，既然都符合国家会计规则，而且也是结合企业设备特点决定，此刻你能说供应商不合理？！

所以，既然在成本分析上无法达成你想要的效果，基本属于吃力不讨好的结果。这点我们其它企业OTEP咨询辅导时候也市场发现，前面收集材料还好，但到最后还是拐回到企业价格分析上面，于是在成本管理课程的时候，我们告诉采购职业人12种不同产品的价格分析方法。

既然成本分析不去涉及，又如何去进行成本控制的呢？以我对企业的工作经验和近些年辅导采购的经历很明显感觉是：方法大于理论。就是看国际上成熟企业是如何降低成本的，将其成功的方法进行简单的梳理归纳后拿过来对比、参考和借鉴，以及内化，这不是很好的手段么。没错，这种方法对采购团队非常有效，于是，我整理出28种降低成本的方法，直接给采购团队参考，获得良好的效果。